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新创公司第一生存要素:透明度

2020-07-13
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新创公司第一生存要素:透明度

Justin Rosenstein 是团队协作应用 Asana 的共同创办人。最近他感到一头雾水,因为公司表现最佳的工程师好像失去了工作的热情,从专心致志变成心不在焉。直觉告诉他,一定出了问题。于是,他主动找到这位工程师,简单直接地询问原因。最初,工程师还毫无头绪,随后,他打开了话匣子:「我不确定我正在做什幺,我最近时常问自己,真的适合写软体程式吗?」Rosenstein 整个人都惊呆了。

他没有进行稀鬆平常的鼓舞士气一类的谈话,而是抛出了一串问题--「要是回到电脑前,你会马上动手写哪一行程式?」工程师说有一堆旧程式等着他收拾。「为什幺?」Rosenstein 接着问。得到回答后,他又问「为什幺?」 终于,工程师说道:「这样网站会更快,使用者与同事交流也就更流畅了。」突破口就在这里了。Rosenstein 紧接着问道:「能

帮助更多人实现目标?」他似乎被点醒了,準备好回去继续工作。

「工程师这件小事」让 Rosenstein 和 Asana 的领导层意识到他们成功的关键元素:透明度。

Rosenstein 说:「过去十年,人们从科技中榨取效率;而来接下来的十年,则是使用这些科技的人自己提高效率和生产力的十年。在人这一端,『优化』做的还不够。而创造透明度将是秘诀所在。」

在理想情况下,你走到任何一位同事跟前问下面这几个问题,你都能得到答案:

  1. 你现在在做什幺?
  2. 你确定这是当下最重要的事情吗?
  3. 在你完事后,你知道谁在后面等着吗?
  4. 需要支持时,你知道找谁吗?
  5. 在大家为之努力的整个产品当中,你的工作扮演着什幺角色、起了什幺作用?
  6. 你知道为什幺这个产品很重要吗?

即便是在最有效率的那些公司当中,上述理想情况也是少之又少。Rosenstein 援引 McKinsey 的数据--员工平均有 30% 的时间耗费在邮件上,20% 浪费在搜寻周围同事已经清楚的讯息。

要是人们对他们正在忙碌的事情、以及他在公司扮演的角色,毫无感知,他们就势必会瞎忙、耗费士气,把宝贵的时间用在无用的工作上。Rosenstein 认为,攻克这一难关需要领导者按顺序理清三点:目标透明度,计划透明度,责任透明度。

目标透明度

创办人的第一要务,是要阐述清楚每件事情是如何组成、指向公司更大、更高的目标的。唯有此,你才能信任同事能做好每一次决策,从小到大的每一次决策。

「我们会让工程师看到更多更远:如果他们意识到自己的工作会对使用者体验产生直接影响,他们便会更加心繫使用者,慎重抉择。」人们都在谈论每一个螺丝钉样的工作如何影响全局,但这样简单的沟通往往会在逐层传达后消失,也导致了员工的消极情绪。

Kenny Van Zant 负责 Asana 的企业策略,加强「目标透明」是他的关键任务之一。这一点在公司内部无处不见,尤其是在公司集体大会上,每一位员工都被要求汇报自己的专案如何促进整体工作发展。在 Van Zant 看来,当中的鼓舞是出色工作的力量源泉。

每逢週五,团队就会聚集起来,分享自己工作中最令人兴奋的地方。「这是一个好机会,每个人会反思、庆祝、收穫,亦或是一边学习,一边了解其他人的工作状态。团队也变得生机勃勃。」

计划透明度

一旦确定目标,就要马上执行。儘管领导人最重要的任务是鼓舞士气,但选一种有序高效的方式却是最艰难的。

有着 Facebook 共同创办人身份的 Rosenstein 说,有时跟来自大公司和机构的人聊天,他们总提出诸如「为了实现目标,我们还需要做什幺?」之类的问题,但没有人能给出答案。

在大公司有着丰富经验的 Van Zant 也对这类问题见怪不怪。「当人们对组织运行不清不楚时,就容易疑惑、紧张。要是某人自认为该自己的做的事被别人做了,这个某人免不了就会感到自己的地盘被侵犯了。翻翻邮件或是在开会时观察一下,你会发现人们总是在问:『你这週的工作安排是?』」

在 Rosenstein 看来,保障计划透明度有如下方法。你可以认认真真地叫大家一起开会,仔细理一遍为达成目标需要每人做的每一样事情。

或者,你直接组建一个数位化的中央知识库,形式多种多样--文本文件,Google Docs,或者是 Asana 的团队协作应用。无论採用何种方式,都要保证它不会冗长乏味,动态、可扩充是关键所在。Van Zant 说,计划不是静止的,也不是官方记录。当想到新主意时,领导者应该时刻加入新东西,才能做到滴水不漏。

Rosenstein 回忆起在 Google 的一次经历。距离产品发表只剩一天,他们仍然还有 30 件事没做。「这种事情真的会发生,媒体发表日期已经确定,我们没有退路。产品不是一鸣惊人,就是一败涂地。最后,我们不得不熬了个通宵,临时抱佛脚。」明火熄灭,更糟糕的是隐藏的忧患:没有人知道必要的小细节在何时被忽略了,就连 Google 和 Facebook 这种业界巨头也会出现这种问题。

当 Rosenstein 和他的团队反思导致他们连连熬夜的罪魁祸首时发现,是由于达成目标的步骤过于分散。它们零散分布于多不胜数的 to-do 清单,桌子上的便籤纸,凌乱的 Google Docs,还有员工的大脑里。没有一个公共的平台,供所有人评论、标注、添加自己的想法,以及标明「必做事项」。而这一点对于「计划透明度」至关重要。

为了鼓舞员工积极反思,Asana 公司打破了传统的季度、年度计划,取而代之以「剧集」形式。如同美剧一样,每一「集」都是为公司的下一「篇章」做準备,从「产品」到「人才招募」不一而足。每一集都需要一整週时间讨论,一旦达成方案,此后的一集都将围绕它展开,并且后续的会议少之又少。

为了让一「集」的计划富有洞见,会议过程中,Asana 团队拆分成跨功能的委员会,每个委员会都将讨论公司或产品的不同部分,从商务拓展到公司价值观,不一而足。每个小团队集合起来,先回顾此前几集所做的工作,再制定更加贴合公司核心价值的新目标,为公司的下一步行动提出建议。所有这些建议最后由领导层调整併 / 或最终裁决。

因此,每个员工都有了制定公司决策的参与感,并且不同团队能够吸纳并表达新奇的观点,最重要的是,所有文件都会归档,方便随时获取,随工作推进适时修改。

责任透明度

当权责不明时,关键时刻出纰漏的发生率就会飙升。「计划透明度」帮助列出任务,但没有「责任透明度」,只能是纸上谈兵。Rosenstein 说,「一个萝蔔一个坑,一份工作对应一个责任人。苹果称之为『责任直接到人』模式,亚马逊也有类似管理方法,而它们的核心都是--一个人独立负责一项事务。」

「没有责任人,不成事;太多责任人,同样不成事。」

你需要一个富有责任感、能把专案一战到底的负责人。不是委託任命,而是获得员工的承诺。作为领导人,你的职责是让人感受到这份承诺的力量。

定好做什幺,谁来做,该 deadline 登场了。员工承诺了任务和完结时间,便能够激发动力,促进专案顺利开展。培养了良好的责任文化,即便员工需要他人相助,他们也会挑选该领域的个中好手完成任务。整体效率和积极性都被带动起来。

「你可以提醒别人,轮到你了。」这种指令不仅是自上而下,下级对上级也同样适用,你可以直接为上级制定任务。无论是同事、老闆,你都可以理直气壮的说--这事你来做。

在传统模式下,责任是领导层的专有名词。他们承担了每个细小的决定,背上了所有的责任,承受了所有的压力。实际上,领导人可以通过分散信息从而分散压力。如果每个人都能获取信息,责任便能顺利分解。所以,当有人犯了错误,有人没有精力做更多工作,或者产品发布前还需要哪些步骤,就一目了然。每个人都有责任、有义务统领全局。

全方位授权还有其他积极的效果。员工不再是一个人战斗;他们更容易充分利用自己的学识和能力;底层员工会更贴近决策,找到存在感。基于这一层面,责任透明会促进自治。当员工成为专案的主人,哪怕是分配到专案的一个部分,他们更可能用尽全力做到更好。

为了提升责任透明度,Asana 公司打造了一个 AOR 清单。它详细地列出公司内部的运作情况、每一处重点以及相关责任人,从产品安全到福利计划,大大小小领域无一例外。该清单还有额外好处:每当公司有新人入职,他们也会被加入 AOR 清单中。新人可以从这里获得一系列「新人答疑」,无需再花时间向同事问这问那,而是直接融入团队。

Rosenstein 说,为自己公司建立一个 AOR 清单越早越好。刚刚起步时,列表上可能只有 20 件事。但员工会不断发现自己或者公司需要做的,于是便自行添加并主动认领任务。最后,你会发现清单上的事情变成了 50 件、100 件,甚至更多。

同样令人意外的是,许多新创公司创办人还未意识到权责分明的重要性。让思绪纷飞是最简单的,「时

间紧、任务重」的思想迫使年轻的公司一心求快,却没有停下来仔细思考「透明度」一事,最终欲速则不达。「即便你只有 5 位员工,你也要开始认真思考透明度的重要性。」

[本文编译自:firstround.com ]

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